Commissione Salute USG-UISG - Essere Superiori in tempo di pandemia

19.01.2021

La leadership nelle comunità religiose al tempo del Covid-19

Incontro online del 2 Dicembre 2020

INTRODUZIONE: P. Carmine Arice, SSC Superiore generale e Presidente della Commissione Salute USG-UISG

Non possiamo negare che stare accanto a sofferenze così grandi è una realtà che ferisce. Il pericolo è esorcizzare il male senza affrontarlo davvero. Le macerie emotive possono essere presenti e pesare anche nel cuore di chi ha fatto una scelta di sequela di Cristo. E dobbiamo avere il coraggio di ammetterlo: non sono pochi coloro che vivono in una situazione di rabbia, di timori, di crisi del ruolo, che provano un senso di fallimento, di disorientamento, di crisi di fede e soprattutto di paura.

Essere superiori in tempo di pandemia significa provare a intercettare i bisogni di tanti religiosi che sono stati, o sono ancora segnati, colpiti, feriti dall'esperienza della malattia sia come pazienti sia come operatori. Per questo, accanto alla necessaria preghiera e a uno sguardo nello Spirito, per quello che ci accade occorre avere anche alcune attenzioni che ci vengono suggerite dalle scienze umane.

Abbiamo chiesto al prof. Tonino Cantelmi di aiutarci a considerare quali sono le attenzioni necessarie che deve avere un superiore in particolare, che anima una piccola o grande comunità religiosa in un tempo di crisi come quello che stiamo vivendo.

Il Prof. Tonino Cantelmi è uno psichiatra, Fondatore e direttore scientifico e Presidente dell'Istituto di Terapia Cognitiva Interpersonale. Esercita la sua professione presso l'Ospedale S. Camillo di Roma; è professore di psicopatologia presso la Pontificia Università Gregoriana in Roma e in diversi altri Atenei. Ha al suo attivo un'intensa esperienza di collaborazione con le Famiglie religiose nella gestione delle diverse fragilità, comprese quelle legate alla pandemia.

Di seguito riportiamo la trascrizione dell'intervento del Prof. Tonino Cantelmi (non revisionata dallo stesso)

Vorrei iniziare con una riflessione neuro-biologica. Quando noi siamo minacciati, e non c'è dubbio che questa pandemia è una minaccia, nel nostro cervello si attiva una zona specifica che si chiama amigdala. Questa zona specifica è una parte molto antica del nostro cervello (parte del sistema limbico), collegata alle emozioni e che suscita una risposta. Ma perché il nostro cervello possa rispondere, l'amigdala fa una cosa: l'amigdala va a bloccare il funzionamento di un'area del cervello che è la corteccia pre-frontale, che è la zona nella quale noi elaboriamo il pensiero più riflessivo, più razionale. La blocca perché per reagire ad una minaccia bisogna essere aggressivi oppure bisogna fuggire oppure bisogna fare altre cose e perché deve prevalere una reazione emotiva. Quando succede questo la nostra parte razionale viene inibita e vince la parte emozionale. Ecco perché molte risposte alla minaccia della pandemia sono a volte irrazionali. È un meccanismo fisiologico ma che noi, dopo anni secoli millenni di evoluzione siamo in grado di dominare grazie allo sviluppo della corteccia frontale e pre-frontale.

In tutto il mondo stiamo vedendo un'attivazione emozionale molto forte che può anche limitare la nostra capacità di razionalità e che un evento come questo (questo webinar) invece serve a portare un po' di razionalità, un po' di riflessione. È interessante notare che c'è tanto bisogno di questo e un po' tutte le organizzazioni, dalle più grandi alle più piccole, da quelle educative a quelle sanitarie, da quelle industriali e commerciali, un po' tutte le organizzazioni stanno riflettendo sulla leadership. C'è la riflessione sulla leadership. Sta diventando un punto centrale come risposta non emotiva ma razionale alla minaccia della pandemia. Questo evento sembra aver dato ragione a papa Francesco quando disse, nel 2015, che non siamo in una epoca di cambiamento ma in un cambiamento di epoca.

Nei cambiamenti di epoca c'è discontinuità, c'è interruzione, c'è salto. Quindi gli strumenti che abbiamo utilizzato finora per governare il cambiamento non sono sufficienti per governare il cambiamento d'epoca. Ecco perché dobbiamo uscir fuori dalla minaccia, dalla reazione emotiva, ed entrare in una riflessione importante sul tema in generale in tutto il mondo della leadership.

Chi è il leader? Vorrei dare una definizione semplice e operativa del leader, che ci consenta poi di sviluppare il nostro ragionamento. Molti di noi sono legati a visioni di leadership autoritarie oppure leadership per competenza oppure leadership per capacità di gestione dell'informazione. Ci sono molte forme di leadership, ma tutte le forme di leadership a cui siamo abituati presentano punti deboli. Dunque dobbiamo fare un piccolo sforzo per definire una nuova forma di leadership, più legata al momento evolutivo che stiamo vivendo.

Do dunque una definizione semplice, operativa, che può essere applicata in ogni contesto e che dunque va poi declinata nei vari contesti. Il leader è colui che consente al gruppo di raggiungere lo scopo e gli obiettivi del gruppo, con la minor quota di ansia e la maggior quota di felicità possibile. Lego al tema del leader il tema della felicità. Una leadership dei nostri tempi non può essere disconnessa dalla riflessione sulla felicità. Leadership autoritarie che generano disagio, che generano meccanismi di sofferenza, anche se ottengono buoni risultati, sono leader che non sono più attuali dei nostri tempi. Dunque il leader è colui che consente al gruppo di raggiungere lo scopo del gruppo con la minor ansia (e dunque deve saper gestire le ansie) e la maggior felicità. È una definizione semplice, operativa, che ci consente di entrare dentro un paradosso di questo tempo del Covid.

Qual è il paradosso di questo tempo? È che da un lato abbiamo una condizione di tempo sospeso in cui tutto sembra fermarsi. È un tempo sospeso che sottrae futuro perché diventa difficile immaginare il futuro. È un tempo sospeso perché molte persone vivono nell'attesa che si torni alla condizione di prima o comunque che passi la pandemia. Ed è un tempo sospeso dunque, caratterizzato da una difficoltà a fare progetti. Ma contemporaneamente e paradossalmente in questo tempo sospeso sta avvenendo un cambiamento velocissimo, anzi il termine cambiamento e il termine velocità debbono essere considerate fuse insieme. È un nuovo concetto di cambiamento, questo cambiamento-velocità è un tutt'uno. E un cambiamento così imponente, così veloce, così globale, così pervasivo, così forte non l'avevamo mai avuto. Ma questo cambiamento paradossalmente avviene in un tempo sospeso, cioè in un tempo in cui la capacità di progettare il futuro è ferma, è sospesa. In molte circostanze noi diciamo: Vedremo quello che faremo; non so quando potremo riprendere, non so quello che sarà. Tutti noi siamo qui in attesa del momento. Ma in questo momento, in cui la nostra capacità di progettare il futuro sembra ferma, paradossalmente avviene un cambiamento velocissimo. In Italia, per es., in pochi giorni siamo passati da una piccola percentuale di persone che lavoravano a distanza, da casa, ad una percentuale maggioritaria di lavoratori che lavorano da casa. In pochi giorni tutto il sistema organizzativo dei lavori è cambiato. Qualcosa che erano anni su cui stavano ragionando sul cosiddetto "Smart working" e in poche settimane questo è avvenuto. Come in poche settimane tutte le nostre università hanno smesso di essere luoghi fisici e sono diventati luoghi virtuali. Immaginate cosa significa questo. Questo lascerà il segno.

Allora una leadership ingenua può pensare semplicemente che tutto passerà e che tutto tornerà come prima. C'è questo grande paradosso che le leadership debbono affrontare: il paradosso del gestire il tema del cambiamento-velocità per il quale bisogna sviluppare una nuova abilità, o meglio portare avanti un'abilità importantissima che è quella della flessibilità psicologica e dall'altra parte la necessità di riprendere la capacità di gestire il tempo sospeso e dunque di recuperare un'altra abilità, che è quella di saper tornare a pensare al futuro ("capacità di futurazione").

Un'altra premessa: quando pensiamo al futuro possiamo avere due immagini in testa:

  1. L'immagine del collasso, che ha sviluppato una teoria, cioè il futuro va avanti in modo così veloce, non riusciamo a gestire il tempo e tutto collasserà.
  2. Oppure l'accelerazione. Gli accelerazionisti credono nel futuro come accelerazione, credono anche che la tecnologia sarà la risposta all'accelerazione e non ci sarà un collasso ma un dominio sempre più formidabile della tecnologia. Quindi c'è una fiducia nella tecnologia, una fiducia nell'intelligenza artificiale, una fiducia nella soluzione tecnologica del nostro futuro.

Ma in realtà lo scontro è fra coloro che pensano che il presente si svolge pian piano in avanti creando il futuro in maniera continua oppure coloro che pensano che non è il presente a creare il futuro ma la tua visione di futuro a incidere sul presente, dimodoché il futuro è già attivo nel tuo presente e dunque la tua visione di futuro influenza il tuo presente. Io credo di più a questa seconda opinione. È l'idea di futuro che noi abbiamo che influenza il nostro presente.

Fatte queste premesse ai leader toccherà gestire le ansie, toccherà far crescere quella che chiamiamo flessibilità psicologica, toccherà restituire ai gruppi la capacità di avere visoni del futuro.

Il leader, dunque, è colui che consente al gruppo di raggiungere lo scopo del gruppo con la minor ansia e la maggior felicità ma all'interno di una visione di futuro densa di significato. Dunque il leader è colui che riesce in qualche modo a gestire una visione di futuro densa di significato.

Per coloro che vengono dalla Gran Bretagna e che amano Shakespeare, vorrei ricordare che c'è una grande opera di Shakespeare in cui un grande leader non sa gestire il cambiamento, non riesce ad avere una visione di futuro e succede qualcosa di straordinario. Il re Lear, anziano dunque denso di competenze, questo re il cui nome - dice uno dei suoi servitori - è "Autorità", queste re così capace, in realtà non coglie il meccanismo del cambiamento che è velocissimo e nell'ultima scena del re Lear muoiono tutti i protagonisti. A nessuno di loro consentirà di varcare la porta del futuro proprio per questo motivo: perché non ha saputo cogliere il senso e il significato del cambiamento e proporre una nuova visione di futuro capace di influenzare il presente.

Aspetti psicologici dell'impatto del Covid-19 sulla popolazione in generale, su tutti noi. È chiaro che ci sono dei gruppi particolarmente a rischio per la salute mentale, e questi gruppi sono per es. gli operatori che sono impegnati negli ospedali, nelle cure delle persone, o i volontari, o i cappellani ospedalieri, o i preti, impegnati in prima linea. Molti dati ci dicono che una su due di queste persone è a rischio di sviluppare un disturbo post-traumatico da stress e che i primi studi che vengono dalla Cina già fatti in febbraio e marzo 2020 confermano il grande impatti sugli operatori. Abbiamo un altro gruppo particolarmente a rischio e che necessiterà del nostro aiuto è il gruppo dei sopravvissuti, cioè coloro che hanno fatto l'esperienza drammatica della malattia grave, della rianimazione e poi del risveglio. E poi il grande gruppo di coloro che hanno avuto lutti.

Ma al di là di questo tutti, ma proprio tutti, siamo esposti a questa minaccia e tutti, ma proprio tutti, dobbiamo gestire alcuni aspetti psicologici.

I quattro aspetti psicologici più importanti, secondo tutte le osservazioni, sono:

  1. Il senso di isolamento e solitudine
  2. Il senso di impotenza
  3. Il senso del tempo sospeso, di sentirsi bloccati, fermi
  4. La gestione dell'ansia

Ovviamente per contrastare il senso di isolamento e di solitudine è necessario fare rete. Per es. questo è un esempio di rete; in questo momento stiamo mettendo insieme le nostre ansie. Ciascuno sa che deve gestire la propria comunità ed essere presente, aiutare gli altri. Dunque il fare rete è una risposta importante all'isolamento e alla solitudine.

Per contrastare il senso di impotenza è necessario riscoprire un ruolo attivo ed è quello che adesso stiamo facendo. E anche di fronte al tempo sospeso ciascuno di noi è chiamato a investire nuove energie su altre iniziative.

Ma come gestire l'ansia? Qui mi sento di farvi delle proposte e in modo particolare queste proposte le prendo da quella che chiamiamo "la terza generazione della terapia cognitivo-comportamentale".

Sta succedendo qualcosa di interessante: nello sviluppo della psicologia cognitiva, negli ultimi anni, parole come perdono, accettazione, compassione, vita significativa orientata ai valori e non guidata dalle emozioni, hanno un nuovo successo. In questo momento queste parole nascono dal dialogo che la psicologia moderna ha iniziato con le tradizioni spirituali importanti, non solo il cristianesimo ma anche il buddismo e altre tradizioni spirituali. Queste parole sono diventate parole importanti nella psicoterapia ed è una di queste parole che vorrei consegnarvi dal punto di vista, però, dello psicologo. Parlare di queste parole a preti, suore, religiosi è sempre rischioso perché voi leggete queste parole (perdono, accettazione, compassione, valori) con il nostro approccio filosofico e religioso. Ma in realtà queste parole sono diventate dense di significati scientifici.

La parola sulla quale vorrei lavorare con voi oggi è la compassione e l'auto compassione. Molti studi scientifici hanno mostrato che la compassione e l'auto compassione, per la psicologia e la psichiatria, sono qualcosa che attiva il benessere perché disattiva il sistema di risposta alla minaccia e attiva un sistema di autocura. Dal punto di vista scientifico la compassione fa parte di un sistema motivazionale che è evolutivamente, biologicamente, neuro-biologicamente nel nostro DNA, che è il sistema dell'accudimento. Nel sistema dell'accudimento c'è la cura e nel sistema della cura c'è la compassione. La psicologia ha riscoperto questo. È vero che alcune scimmie sono in grado di prendersi cura dei propri simili, ma noi abbiamo degli esempi di cura che appartengono a centinaia di milioni di anni fa. Abbiamo riscoperto degli scheletri di persone che sono decedute dopo lunghe malattie, dunque sono state curate persino milioni e milioni di anni fa. La cura però è legata fortemente alla capacità di compassione. Oggi noi facciamo molti seminari specifici su questo per dare un aiuto a gestire l'ansia in questo tempo di Covid attivando il meccanismo della compassione.

La domanda è semplice: Tu chi vorresti come compagno di viaggio in un momento difficile della tua vita? Vorresti uno che ti dice: Quanto sei incapace! Quanto sei inadeguata! Che ti giudicasse? O vorresti piuttosto uno che ti dice: Coraggio! Ti sono vicino, cerco di aiutarti. Ce la puoi fare! La risposta è scontata: tutti noi vorremmo questo secondo compagno di viaggio.

Però guardiamoci davvero negli occhi. Quante volte con noi stessi (noi siamo il nostro primo compagno di viaggio), quante volte noi abbiamo un giudizio aspro su noi stessi? Siamo quello che ci giudica dal fallimento, quello che è impietoso. Ecco perché sviluppare l'autocompassione è un meccanismo estremamente importante. Un'altra domanda: quante volte cercando di addormentarti e non riuscendoci hai cercato di lottare contro l'insonnia? E qual è stata la conseguenza se non quella di non dormire? Lottare e combattere contro le emozioni negative è una trappola nella quale rimaniamo spesso intrappolati. Concentrarsi sul dolore, sulle emozioni negative, fondersi con le emozioni negative è uno dei processi nei quali spesso caschiamo, mentre de-fondersi ("defusing") è fondamentale. Anche questo è un meccanismo che possiamo allenare perché in psicologia la compassione, l'auto compassione, il defusing possiamo allenarli, possiamo svilupparli. Più che combattere le emozioni negative, l'ansia, il dolore, la tristezza, dovremmo imparare a entrarci in una relazione diversa, passando da un meccanismo che è quello dell'accettazione consapevole delle emozioni negative. Cioè permettere che le cose siano come sono; imparare a tollerare l'angoscia.

Allora adesso posso darvi quella che è la definizione psicologica della compassione e della autocompassione:

la compassione è una risposta multi strutturata al dolore, all'ansia, alla tristezza, all'angoscia che si basa su quattro passaggi:

  1. Accogliere intenzionalmente le emozioni difficili, i pensieri difficili. Questo non è facilissimo, non è scontato, va allenato. Però accogliere significa essere realisti, cioè fare i conti con un sé contestualizzato, non con un sé idealizzato. Tutti noi vorremmo essere in un altro modo, ma siamo in questo modo. Accoglierci intenzionalmente nelle emozioni difficili.
  2. Osservarle senza giudicarci, senza fonderci con le emozioni negative. La compassione nasce fondamentalmente da una visione realista di quello che siamo e di quello che stiamo vivendo. Da questa visione nasce l'impegno.
  3. La compassione è un atto coraggioso perché non vuol dire rassegnarsi ma impegnarsi in un'attività della vita che sia però un'attività della vita affrontata per noi stessi con la gentilezza e auto-validazione.
  4. Ma nella compassione è compreso un meccanismo fondamentale sul quale dobbiamo lavorare molto che è quello di spostare in modo flessibile la nostra prospettiva verso un senso più ampio di noi stessi. E - dicono persino gli psicologi - anche più trascendente. Anche loro usano questo termine.

Che vuol dire in modo flessibile? La flessibilità è un po' come quando dobbiamo camminare su una lastra sottile di ghiaccio e dobbiamo riuscire a mettere il piede su un punto sicuro. Quel piede messo sul punto sicuro significa accettare, accogliere quello che è. Solo se tu fai questo puoi alzare l'altro piede e fare un passo avanti. In questo senso la flessibilità consente il cambiamento. Paradossalmente accettare le esperienze per quelle che sono senza combattere in modo disfunzionale il dolore, è l'unico modo per cambiare. Ma per cambiare la flessibilità psicologica richiede la capacità di ampliare il nostro sistema valoriale. I valori in psicologia non sono i valori che voi conoscete dal punto di vista filosofico o teologico. I valori sono quel modo per dare significato, passione e scopo alla vita; cioè sono il riflesso di ciò che per noi è importante. Ecco: oggi la psicologia riscopre quanto è importante per ciascuno di noi fare questo tipo di riflessione e immettere la propria vita non facendola guidare la propria vita dalle emozioni ma dai valori appunto, da ciò che veramente è importante per noi stessi.

Mi piacerebbe definire la flessibilità psicologica come la riconfigurazione della nostra mente sulla base di alcuni elementi. Questi elementi sono stati codificati in psicologia. Sono appunto:

  1. l'ampliamento valoriale
  2. l'accettazione dell'esperienza così com'è
  3. l'impegno
  4. il defusing
  5. il contatto con il sé contestuale (con quello che noi siamo in questo momento)
  6. e la mindfulness cioè la consapevolezza.

Queste sei componenti della flessibilità possono essere allenate e incrementate.

Cosa possiamo fare per allenarle?

Perché ci sia flessibilità, esattamente prima della flessibilità c'è uno stato d'animo interessantissimo e bellissimo ma anche doloroso che noi chiamiamo: disperazione creativa.

Nel momento in cui tu riesci veramente a entrare in contatto con te stesso, accettare le tue emozioni negative, non giudicarti, non essere aspro con te stesso, in quel momento sei in grado forse di lasciare andare, di non mantenere più le strategie, i comportamenti, quello che tu hai sempre utilizzato per combattere il dolore, la tristezza e l'ansia. Solo in quel momento di disperazione creativa puoi cercare alternative, puoi rinunciare alle strategie con le quali hai sempre gestito il tuo dolore, la tristezza, l'ansia, la tua negatività. Solo se in quel momento di disperazione creativa abbandoni queste strategie, puoi cominciare a pensare che ci sono forme alternative, ci sono altri punti di vista e questa si chiama appunto "flessibilità compassionevole".

Per arrivare alla compassione ci sono molti percorsi:

  1. Percorsi che riguardano il corpo
  2. Percorsi che riguardano la mente
  3. Percorsi che riguardano le emozioni
  4. Percorsi che riguardano le relazioni
  5. Percorsi che riguardano lo spirito
  • Il percorso che riguarda il corpo parte da una domanda: quando tu sei sotto stress come tratti il tuo corpo? Cosa fai per aiutare il tuo corpo?
  • Così pure i percorsi che riguardano la mente partono da una domanda: come ti prendi cura della tua mente quando sei sotto stress? Sei capace di pensare di dover aprire nuovi spazi mentali? oppure ti fondi con il tuo dolore? Oppure lo combatti e sei lì a rimuginarlo continuamente?
  • Per quanto riguarda i percorsi delle emozioni, noi ci chiediamo: spegni l'interruttore della lotta, non lottare contro le emozioni negative, comincia ad accettarle.
  • Per quanto riguarda i percorsi con le relazioni, la domanda è: cosa fai per migliorare le tue relazioni?
  • Per quanto riguarda lo spirito (in psicologia il principio base della spiritualità è proprio l'impegno verso la realizzazione di ciò che è importante per te, cioè i valori): cosa fai per avere questo atteggiamento di impegno?

Tutto questo richiede lavoro, allenamento. Io credo che una leadership moderna, attenta al momento attuale, debba essere una "servant leadership", una leadership di servizio, capace di sviluppare percorsi di compassione e autocompassione nel suo gruppo.

Ci sono molti libri che consentono questo. Due giorni fa è uscito un libro che ho curato io e che si intitola proprio: "Psicologia della compassione ", ediz. San Paolo.

Ma in tutto il mondo oramai ci sono libri su questo. La terapia della compassione è una terapia che viene proposta fortemente in questo momento e che può essere assimilata dalle leadership.

Il leader è colui che consente al gruppo di raggiungere gli scopi e gli obiettivi del gruppo con la minor ansia. Un leader deve saper gestire le ansie. E uno strumento molto facile per questo è la compassione e l'autocompassione.

Con il maggior tasso di felicità all'interno di una visione del futuro. Ecco l'altra abilità importante che una leadership di oggi deve utilizzare fortemente: la capacità di futurazione. Questa abilità parte dalla consapevolezza che il futuro non è qualcosa che verrà ma qualcosa che già è, perché la tua visione di futuro influenza il tuo presente. La tua idea di futuro produce degli effetti sul tuo presente e sul presente del tuo gruppo.

Allora il punto fondamentale è come sviluppare una visione di futuro. Anche per questo tipo di abilità abbiamo dei percorsi che possono allenare.

Questa è un'abilità connettiva propria della servant leadership, perché è un'abilità collettiva. La visione di futuro non appartiene a una persona; appartiene ad una realtà, a un gruppo. La capacità di quella persona è di leggerla e di riuscire a trasmetterla.

Questo avviene attraverso un percorso il cui primo passo si chiama "framing", cioè la capacità di vedere il contesto. Una leadership troppo autoritaria e troppo riferita a se stessa non vede il contesto. Re Lear è un re importante, anziano, autorevole, forte, ma non riesce a leggere il contesto. Ecco perché le leadership autoritarie non funzionano, perché non consentono di varcare il futuro. Nel contesto bisogna fare quest'attività di scanning, cioè di riuscire ad individuare i segni. Quindi nel presente ci sono dei segni che si raggruppano in tendenze di base. Qui la cosa interessante della leadership è la capacità di vedere che non c'è "un" futuro ma ci sono molti futuri; che futuro è una parola che va letta al plurale. Ci sono molti futuri che sono alternativi fra di loro e quindi al presente si agitano molti futuri. A questo punto la vera qualità della leadership non è quella di inventare il futuro ma di saper leggere tra i futuri alternativi quella che è la visione più importante, più significativa per la quale vale la pena impegnarsi. Ed ecco perché il futuro è già nel presente: perché parte dall'impegno di oggi. Poi ci sono le capacità ulteriori che vanno allenate, cioè riuscire ad immaginare il prototipo di futuro, riuscire a generare le strategie, e così via. Anche su questa abilità sul futuro c'è molta letteratura. Si chiama, per es., "analisi stratificata causale". Ma ci sono molti metodi che possono essere insegnati.

Io credo che un leader, quindi, Covid-post-Covid, cioè che vive questo cambiamento d'epoca, è un leader appunto che, sviluppando quest'abilità, possa generare nel proprio gruppo la minor ansia e la maggior felicità. Il problema della felicità del tuo gruppo è un problema anche del leader. Il tema della felicità dobbiamo metterlo al centro. Non possiamo immaginare la nostra azione senza confrontarci con questo tema.

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Risposte alle domande scritte sulla chat.

(p. Carmine) È vero che noi dobbiamo affrontare delle disposizioni molto semplici (accettare la fatica delle distanze, accettare alcune attenzioni molto pratiche e concrete del vivere quotidiano). Dobbiamo aiutare altri in percorsi di accettazione a quel che capita a lui o ad altri in comunità. Ma guai se venisse a mancare un discorso di senso e un orizzonte valoriale come quello che ci hai presentato. È importante l'uno ed è importante l'altro.

Libro scritto da A. Cantelmi, Psicologia della compassione, ediz. San Paolo. Molto semplice; un percorso con esercizi concreti per allenare i leader alla compassione, all'autocompassione e alla visione sul futuro.

È anche un'auto-formazione; quindi in realtà basta poco. Io penso che la lettura di questo libro possa essere sufficiente pressoché per tutti per poter imparare rapidamente a gestire

La compassione è un sistema motivazionale che ha delle radici biologiche, evolutive, nell'uomo e che è diversa dall'empatia. Nell'empatia io colgo il sentimento dell'altro; nella simpatia io reagisco al sentimento dell'altro. La compassione è innanzitutto notare la sofferenza, riuscire a vederla e poi impegnarsi per risolverla. È interessante che questo impegnarsi per risolverla è un meccanismo cerebrale che noi abbiamo dentro di noi. Questo è molto bello, cioè la compassione è fortemente umana.

La compassione è coraggio perché significa prendere un impegno; è molto di più dell'empatia. Non è altruismo perché la compassione è radicata nel futuro, cioè nella capacità di prendere un impegno perché la sofferenza venga alleviata. Dunque è molto forte e coraggiosa.

Il futuro è il tema centrale; voi che maneggiate il sacro siete esperti in questo. Il futuro è nell'annuncio, è nell'avvento. Noi abbiamo due logiche di futuro: c'è un tempo futuro che noi costruiamo (il futurum) e l'adventus, cioè il futuro che viene. Noi crediamo nel futuro che viene.

La costruzione della visione del futuro è un fenomeno collettivo. Il leader è colui che lo interpreta ma è un fenomeno collettivo. La "servant leadership", cioè il leader al servizio dello sviluppo e della crescita e della felicità delle persone e non soltanto del raggiungimento di obiettivi concreti, è il miglior modo per portare avanti un gruppo. Nella "servant leadership" il leader deve preoccuparsi della felicità del suo gruppo.

Sul futuro noi dovremmo essere più bravi perché noi una parola di speranza ce l'abbiamo proprio. Sul futuro non ci dovrebbe battere nessuno.

(Domanda) Come aiutare noi a facilitare, a generare questo movimento auto-compassionevole?

(Domanda) Chi aiuta il leader a sostenersi? Cosa può fare un leader per auto-aiutarsi?

Il leader deve imparare a condividere le scelte e la decisione deve essere non una decisione ma un percorso, cioè trasformare tutte le decisioni in percorsi. Il leader deve avere in testa la strategia, cioè deve sapere dove andare.

Una delle trappole mentali nelle quali capita di cascare è il pensiero catastrofico, cioè se c'è qualcosa che non va per un attimo il pensiero diventa catastrofe. Ho imparato a considerare i pensieri catastrofici come un fatto automatico, temporaneo e dunque a prenderne le distanze. Però se un leader impara a fare questo c'è sempre una fatica. E quindi anche i leader hanno bisogno di sostegno, di supporto per il leader. Mi sembra che la scelta di p. Carmine sia stata proprio questo piccolo seminario, una piccola forma di supporto. Credo che la possibilità che i leader si confrontino fra di loro è forse un modo di aiutarsi. Costituire dei gruppi di auto aiuto dove i leader si possono confrontare ammettendo le loro fragilità: secondo me questo è il punto di supporto che bisogna fornire alle leadership.

(Domanda) Senso di morte che abita alcune comunità, un senso che può portare un po' alla depressione, alla negatività. E l'altro elemento: come aiutare alcune sorelle che non vedono che la parte dolorosa, la parte catastrofica, che hanno questa difficoltà a costruire una visione di futuro, soprattutto le religiose e i religiosi più anziani. P. Carmine dice una cosa bellissima: "Tutti abbiamo bisogno di pane (cioè di cose concrete, di aiuti concreti) e di senso".

Dove si respira morte? Dove si perde il senso e il significato dell'agire quotidiano. Questa dimensione di senso è forse il punto fondamentale di ogni leadership. Non basta la visione di futuro; bisogna trasmettere il senso. Sempre per gli amanti di Shakespeare, in Shakespeare c'è un re fantastico, Enrico VI, che prima di una battaglia fondamentale dove probabilmente tutti immaginano di morire, dice a tutti il senso del loro sacrificio; condivide il senso. Allora la riflessione sul senso è la risposta importante in questa epoca di tempo sospeso, di furto del futuro, in questa epoca di cambiamento veloce dove non sappiamo dove si sta andando.

Questa epoca di Covid genera un sentimento importantissimo, che è l'incertezza.

L'incertezza è la problematica fondamentale di ciascuno di noi, è forse il dramma più importante da gestire in questo momento. E qual è la risposta all'incertezza se non il senso? Però anche su questo noi, come comunità cristiane, dovremmo essere molto più avanti della società attuale perché noi abbiamo la certezza del senso.

(Domanda) Il leader deve essere capace di non usare quelle categorie che usavano prima per interpretare questo mondo. Ci può dire qualcosa di più su questo?

Un esempio che ci riguarda tutti. In questo momento tutte le Università pontificie stanno facendo insegnamento a distanza e stiamo scoprendo qualcos'altro. Stiamo perdendo il gusto di venire a Roma e di confrontarci con una realtà diversa e al tempo stesso stiamo godendo della possibilità di avere la stessa formazione rimanendo nel nostro posto. Io credo che i leader delle Università dovranno interrogarsi molto e non potranno pensare che, finita la pandemia, si riprenda tutto come prima. Pensate anche a tutto il mondo del lavoro, che non tornerà come prima. Questo cambiamento porta in sé uno sviluppo, delle novità. Queste novità possono essere molto interessanti. Credo che se noi rimaniamo fermi con l'idea che il mondo tornerà fra un anno come era prima, stiamo reagendo come re Lear: nessuno di noi varcherà la soglia del futuro.

(Domanda) C'è differenza tra un superiore testimone di speranza e un superiore ottimista?

L'ottimismo è dire che tutto andrà bene.

La speranza dice: non sappiamo se tutto andrà bene o andrà male, ma sappiamo con certezza che quello che accade ha un senso. Noi non siamo ottimisti. L'ottimismo e il pessimismo sono connotazioni del pensiero che tra l'altro non ci aiutano ad essere razionali. Ma noi abbiamo speranza perché, comunque vada, tutto questo ha un senso.

Noi oggi, anziché fare analisi melanconiche, ci concentriamo su strade di felicità e quindi per un futuro migliore.

(Domanda) Torniamo al tema del digitale. Ci possono essere degli effetti dannosi per noi, che in questo momento in tutto il mondo passiamo il tempo sugli strumenti digitali? Che tipo di effetti abbiamo sulla comunità, sulla leader, rispetto agli strumenti digitali.

Si è realizzata quella che uno scrittore italiano ha chiamato "l'insurrezione digitale". C'è stata questa rivoluzione digitale. Il cambiamento è incredibile. L'OMS a gennaio di quest'anno dichiarava i videogiochi come possibili generatori di dipendenza; a marzo di quest'anno, in piena pandemia, dichiarava i videogiochi come un ottimo strumento ricreativo, per passare il tempo. È cambiato qualcosa. Ha vinto l'insurrezione digitale. È avvenuto qualcosa: la tecnologia ha vinto, ha dimostrato la sua essenziale importanza. Questo cosa implica sul sistema cervello-mente? Implica molte cose perché la tecnologia attiva la parte più antica del cervello e disattiva la parte più riflessiva, cioè i lobi frontali. Quindi si sviluppa un'area più emotiva. Il nostro pensiero, per es., tende a essere sempre più concreto e meno metaforico, meno simbolico; il nostro apprendimento più percettivo. Quindi cambia l'assetto cognitivo, ma cambia anche l'assetto emotivo e affettivo. In Italia, nel mese più tragico, cioè a marzo, quando morivano centinaia e centinaia di persone, in Italia l'uso del web ha avuto una esplosione in due ambiti: l'ambito sessuale e l'ambito spirituale. In Italia abbiamo avuto una incredibile esplosione di contenuti, file, conversazioni, chat o a contenuto sessuale o a contenuto spirituale. Tutti e due denunciano il bisogno di vita, in due modi diversi. Certo ci dobbiamo interrogare su questo, perché è francamente insopportabile l'idea che tutta la relazione possa essere sostituita. Però dobbiamo fare i conti con questa tecnologia e quindi sicuramente oramai anche il leader o il religioso che era più ostile alla tecnologia deve fare i conti con questo: il mondo è cambiato in poche settimane.

(domanda) Molte chat parlano della capacità di generare futuro e di generare emozioni positive. Però lei ha detto un aspetto molto importante: non rimuovere l'ansia, non rimuovere il dolore, non rimuovere la sofferenza. Ci può aiutare a capire meglio questo equilibrio?

Noi tutti cerchiamo il piacere e vorremmo evitare il dolore. Questo è nei nostri meccanismi. Quando troviamo piacere, tendiamo a ripetere l'azione cercando ancora piacere. Quando proviamo dolore fuggiamo dal dolore cercando di negarlo o di sopprimerlo. Sono due condizioni fallimentari. Cercare ripetutamente il piacere ci rende schiavi. Negare il dolore ci rende rigidi. Il punto fondamentale non è rimuovere, ma non negare, fare i conti e non negare.

Oggi qui tutti abbiamo colto la necessità di riprendere a guardare al futuro. L'uomo è futurista per natura. Tutti continuamente siamo futuristi, cerchiamo di capire che cosa succederà, come reagirà... Siamo sempre immersi in un futuro prossimo, ma la vera scommessa è recuperare la capacità di pensare a un futuro lontano, a un futuro intergenerazionale (parola presa da una chat), cioè a un futuro che riguarda non solo me ma le generazioni.

(P. Carmine) Molte grazie al Prof. Cantelmi. Un aspetto che meriterebbe essere approfondito: alcune patologie purtroppo che stanno segnando in modo aggravato dalla crisi della pandemia sui religiosi legati alla dimensione affettiva, alla dipendenza dalla pornografia. Dico anche ai superiori che, qualora ci fossero dei temi che a voi stanno particolarmente a cuore, legati all'emergenza della pandemia, al mondo della cura e della salute, la Commissione è al vostro servizio e quindi fateceli avere. Sarà occasione per il consiglio dei dieci di riflessione, di approfondimento ed eventualmente di elaborazione di momenti come questo. Siamo al vostro servizio e quello che ci può aiutare anche in questa dinamica di rete veramente lo vogliamo mettere in essere.

Due questioni:

  1. Di fronte a un tema come questo c'era il rischio di volere delle "ricette". In realtà non ci sono ricette ma c'è "la ricetta" che è riassunta in questa relazione nel sostantivo "compassione" come l'ha declinato in questa ora e mezza il nostro professore. Mai come in questo momento sia importante andare a riprendere questa relazione, ascoltarla e appuntandosi qualche cosa.
  2. Ho provato a vedere la frequenza delle parole più usate. È venuto fuori un numero biblico: dieci parole usate dal Professore durante il suo intervento; usate, ritornavano, venivano avanti e tornavano indietro e quasi tutte grandi allo stesso modo. Ecco l'elenco di queste dieci parole: compassione, felicità, flessibilità, futuro, senso, consapevolezza, percorso, comunicazione, rete e relazioni. Queste dieci parole sono ritornate tante volte nella relazione del nostro professore e mi pare che siano il riassunto di quello che abbiamo ascoltato ma che certamente ha ancora bisogno di approfondimento. Noi dobbiamo prestare tutte le attenzioni possibili per affrontare questo momento. Dobbiamo convincere i nostri religiosi che è un'occasione di grazia questo tempo che stiamo vivendo, che in Dio non c'è disgrazia, non esiste. Esiste solo la possibilità di vivere un'esperienza di senso, qualsiasi cosa accada. E dobbiamo iniziare questi percorsi, dare avvio a processi (direbbe Papa Francesco). Abbiamo davanti a noi un futuro che sarà difficile, ma certamente ricco di sorprese e di possibilità di crescita delle nostre comunità religiose, delle nostre Famiglie. Non lasciamoci rubare la speranza, non lasciamoci rubare la certezza che è possibile fare un'esperienza di Dio, un'esperienza di umano, un'esperienza di libertà e di bellezza anche in tempo di pandemia.